Ketika Menang Justru Rugi
Menang tender atau proyek biasanya dianggap sebagai kemenangan bagi vendor. Angka kontrak ditandatangani, jadwal dimulai, dan harapan akan keuntungan mengiringi langkah pelaksana proyek. Namun kenyataan di lapangan tidak selalu sejalan dengan harapan. Tidak sedikit vendor yang meraih kontrak tetapi pada akhirnya justru merugi. Situasi ini menyakitkan karena bukan hanya soal angka—kerugian finansial dapat berimbas pada arus kas, reputasi, karyawan, dan kelangsungan usaha. Artikel ini membahas fenomena “menang tetapi rugi” secara menyeluruh: apa penyebabnya, bagaimana dampaknya, dan yang paling penting, apa yang bisa dilakukan baik oleh vendor maupun pengguna jasa untuk mencegah dan menanggulangi kondisi ini. Pembahasan disajikan dengan bahasa sederhana dan naratif agar mudah dipahami oleh praktisi pengadaan, manajemen vendor, maupun pemilik usaha kecil menengah.
Mengapa Kasus Ini Terjadi?
Beberapa vendor masuk tender dengan penuh perhitungan, sedang yang lain menawar tanpa menghitung seluruh komponen biaya. Persaingan ketat, tekanan target penjualan, dan harapan mendapatkan portofolio sering mendorong perusahaan menurunkan harga. Selain itu, ketidaktepatan estimasi, asumsi keliru tentang bahan atau tenaga kerja, hingga perubahan kondisi pasar dapat membuat proposisi yang semula menguntungkan berubah menjadi beban. Di sisi lain, faktor eksternal seperti fluktuasi harga bahan, gangguan rantai pasok, hingga keterlambatan pembayaran dari pihak pemilik proyek juga kerap memperberat posisi vendor. Sering kali kombinasi beberapa faktor membuat proyek yang dimenangkan berujung pada kalkulasi rugi.
Harga Terlalu Rendah
Fenomena “win at any cost” adalah salah satu penyebab yang paling sering ditemui. Vendor yang terlalu agresif menurunkan harga ingin memastikan mereka menjadi pemenang, terutama bila tender diikuti oleh banyak pesaing. Tekanan internal manajemen untuk memenuhi target penjualan atau memanfaatkan idle capacity juga mendorong strategi ini. Namun harga rendah yang tidak didorong oleh efisiensi nyata mudah runtuh ketika realitas pelaksanaan menuntut biaya yang lebih tinggi daripada yang dianggarkan. Akibatnya, margin yang sudah tipis menyusut sampai negatif saat proyek berjalan.
Perkiraan Biaya yang Keliru
Salah satu akar permasalahan adalah kesalahan dalam estimasi biaya. Estimasi yang akurat membutuhkan data historis, pemahaman teknis, dan pertimbangan risiko. Vendor yang kurang memiliki pengalaman pada jenis pekerjaan tertentu sering salah memperkirakan kebutuhan bahan, waktu pengerjaan, atau tenaga ahli. Kesalahan penghitungan waktu kerja, penggunaan asumsi produktivitas yang terlalu optimistis, atau kelalaian memasukkan biaya tidak langsung seperti pengawasan, transport, dan admin menyebabkan total biaya melebihi perkiraan. Estimasi yang buruk ini berubah menjadi penyebab langsung kerugian finansial.
Scope Creep dan Perubahan Lingkup
Sering terjadi bahwa ruang lingkup pekerjaan berkembang setelah kontrak ditandatangani. Perubahan kebutuhan pemilik proyek, temuan di lapangan, atau tambahan permintaan selama pelaksanaan dapat memperbesar pekerjaan tanpa kompensasi yang proporsional. Jika kontrak atau mekanisme change order tidak disiapkan dengan baik, vendor akan menanggung biaya tambahan tersebut. Scope creep yang tidak dikelola dengan kontrak yang ketat dan proses perubahan yang jelas menjadi salah satu faktor utama proyek berakhir dengan kerugian.
Ketentuan Kontrak yang Merugikan
Tidak semua kontrak ditulis dengan keseimbangan kepentingan. Kadang-kadang vendor menerima syarat yang memberatkan karena ingin memenangkan proyek atau tidak membaca klausul lengkap. Ketentuan seperti penalti tinggi, kewajiban garansi yang terlalu panjang tanpa kalkulasi biaya, atau ketentuan pembayaran yang menuntut milestone sulit dapat menggerus margin. Vendor yang tidak teliti membaca dan bernegosiasi atas klausul sensitif bisa kalah dalam permainan kontraktual meski memenangkan tender secara administratif.
Pembayaran yang Lambat
Arus kas merupakan urat nadi usaha. Banyak vendor yang mengalami kerugian karena pembayaran dari pemilik proyek terlambat. Ketika vendor sudah melakukan pengeluaran untuk bahan dan upah, tetapi penerimaan ditunda, mereka harus menanggung biaya pembiayaan sendiri seperti bunga bank atau biaya operasional. Tekanan likuiditas ini bisa memaksa vendor menunda pekerjaan, menegosiasikan ulang harga, atau bahkan mengorbankan kualitas untuk menekan biaya, yang semuanya berujung pada risiko lebih besar.
Gangguan Rantai Pasok
Faktor eksternal seperti kenaikan harga material, kelangkaan komponen, atau gangguan logistik seringkali tidak dapat diprediksi sepenuhnya. Vendor yang tidak memasukkan klausul penyesuaian harga atau indeksasi ke dalam kontrak berisiko menanggung selisih biaya tersebut. Dampak pandemi, perang, atau kebijakan tarif impor bisa membuat beberapa item menjadi jauh lebih mahal dari asumsi awal. Tanpa mekanisme penyesuaian, margin tipis bisa berubah menjadi rugi.
Manajemen Proyek yang Lemah
Pelaksanaan yang buruk juga menyebabkan kerugian. Kurang koordinasi antar tim, perencanaan jadwal yang buruk, atau pengawasan mutu yang lemah menyebabkan waktu kerja membengkak, pemborosan material, dan revisi kerja. Vendor yang tidak memiliki sistem manajemen proyek yang solid akan kesulitan mengontrol biaya di lapangan. Investasi awal untuk sistem dan SDM manajemen proyek seringkali lebih murah daripada menanggung biaya akibat pelaksanaan yang kacau.
Risiko Teknis dan Kejadian Tak Terduga
Ada situasi di mana kendala teknis muncul di luar perkiraan, misalnya kondisi tanah berbeda dari studi awal, temuan struktur yang memerlukan perbaikan, atau kendala lingkungan yang harus dipenuhi. Kejadian tak terduga ini memerlukan penanganan segera dan sering kali pengeluaran tidak terencana. Vendor yang tidak menyiapkan cadangan biaya atau tidak memetakan risiko teknis dengan baik rentan mengalami pembengkakan biaya yang mengubah keuntungan menjadi rugi.
Kompetisi Tidak Sehat
Persaingan yang tidak sehat dalam tender—seperti kelicikan harga, kolusi, atau tender yang disetting—membuat vendor terperangkap. Dalam situasi seturut, beberapa vendor menurunkan harga untuk menang dengan pengharapan proyek lanjutan, kompensasi di luar kontrak, atau karena tekanan manajerial. Praktik tender yang buruk juga dapat memaksa vendor memasang harga rendah. Hasilnya, proyek dimenangkan oleh entitas yang tidak menghitung biaya realistis, sehingga proyek tersebut menjadi batu sandungan finansial.
Dampak Kerugian pada Vendor
Dampak finansial jelas: margin hilang, arus kas terganggu, utang meningkat. Namun efeknya lebih luas: reputasi perusahaan menurun, peluang memenangkan tender berikutnya menyusut, dan hubungan kerja dengan subkontraktor serta pemasok menegang. Dalam kasus ekstrem, kerugian proyek tunggal dapat memaksa perusahaan melakukan pemutusan tenaga kerja, mengajukan restrukturisasi, atau bahkan penutupan usaha. Kerugian juga bersifat psikologis bagi tim yang bekerja keras namun tidak melihat hasil.
Tindakan Pencegahan bagi Vendor
Vendor harus menaruh perhatian pada perbaikan proses internal. Estimasi biaya harus berbasis data historis, metode kuantitatif, dan kajian risiko. Penggunaan margin kontinjensi, penentuan harga kontrak yang realistis, serta pengaturan syarat pembayaran yang memadai menjadi penting. Selalu membaca kontrak dengan detail, menegosiasikan klausul penyesuaian harga dan mekanisme change order, serta menyiapkan cadangan likuiditas bisa menyelamatkan bisnis. Selain itu, pembangunan kapabilitas manajemen proyek dan hubungan yang sehat dengan subkontraktor membantu menjaga pelaksanaan di jalur yang benar.
Tindakan Pencegahan bagi Pemilik Proyek
Pengguna jasa juga punya peran mencegah vendor merugi. Rancang ketentuan tender yang adil sehingga bukan hanya harga yang menjadi penentu mutlak, tetapi juga kelayakan finansial dan kapasitas teknis vendor. Verifikasi kemampuan vendor, minta breakdown biaya bila perlu, dan sediakan mekanisme pembayaran yang realistis terkait milestone. Transparansi dan komunikasi yang baik di awal kontrak membantu mencegah perubahan besar yang merugikan vendor. Ketika vendor sehat, kualitas layanan lebih terjaga dan risiko kegagalan proyek menurun.
Mekanisme Kontrak untuk Mengelola Risiko
Kontrak harus berfungsi sebagai alat manajemen risiko. Klausul penyesuaian harga berbasis indeks, mekanisme change order yang terstruktur, jaminan pembayaran, serta skema penalti dan insentif yang seimbang membantu menjaga ekosistem proyek. Perjanjian harus memuat definisi kejadian force majeure dan prosedur penyelesaian klaim yang adil. Dengan struktur kontrak yang matang, baik pemilik proyek maupun vendor tahu batas hak dan kewajiban sehingga kejadian tak terduga dapat ditangani tanpa memicu kerugian besar.
Negosiasi Ulang dan Restrukturisasi Proyek
Jika realitas pelaksanaan menunjukkan risiko tinggi terhadap kerugian, negosiasi ulang sering menjadi jalan keluar. Vendor dan pemilik proyek bisa duduk kembali untuk meninjau harga, jadwal, maupun lingkup pekerjaan. Restrukturisasi pembayaran, penjadwalan ulang deliverable, atau pembagian risiko lebih adil dapat menyelamatkan proyek. Keberhasilan negosiasi ulang bergantung pada niat baik kedua pihak dan bukti pendukung seperti laporan keuangan, catatan kinerja, serta analisa biaya tambahan.
Pembelajaran Organisasional
Kesalahan yang terjadi pada satu proyek harus menjadi pembelajaran. Dokumentasikan penyebab kerugian, tindak korektif yang sudah diambil, dan rekomendasi untuk tender berikutnya. Buat library estimasi, sejarah proyek, dan template klausul kontrak yang diuji agar tidak mengulang kesalahan. Pembelajaran ini menjadi modal berharga bagi organisasi untuk memperbaiki praktik bisnis dan meningkatkan daya saing tanpa mengorbankan kelangsungan usaha.
Contoh Kasus Ilustrasi
Seorang vendor konstruksi kecil memenangkan tender renovasi kantor pemerintah dengan penawaran harga yang kompetitif. Mereka mengandalkan pengalaman tim dan asumsi bahwa bahan yang diperlukan tersedia lokal dengan harga stabil. Namun di lapangan ditemukan struktur lama yang memerlukan pembongkaran tambahan, dan pemasok material utama mengalami kenaikan harga karena gangguan logistik. Pembayaran perdana baru cair setelah 45 hari, sementara vendor sudah mengeluarkan biaya besar untuk tenaga dan bahan. Bertambahnya pekerjaan tak terduga dan keterlambatan pembayaran membuat proyek tersebut berakhir rugi. Vendor kemudian mengajukan klaim perubahan dan bernegosiasi ulang, tetapi proses administrasi memakan waktu lama dan menimbulkan biaya tambahan. Kasus ini mengilustrasikan bagaimana kombinasi scope creep, kenaikan harga material, dan arus kas yang buruk dapat membalikkan keuntungan menjadi beban.
Dalam kasus lain, sebuah perusahaan jasa IT menawar paket pemeliharaan infrastruktur dengan harga rendah untuk memasuki pasar pemerintahan. Mereka tidak memperhitungkan biaya lisensi pihak ketiga yang perlu diperbarui segera setelah kontrak dimulai. Selain itu, SLA ketat menuntut respon cepat yang memerlukan tim on-call 24 jam. Akibatnya, biaya operasi membengkak jauh dari estimasi. Perusahaan terpaksa menutup beberapa kontrak lain demi menutupi biaya, dan beberapa karyawan harus direstrukturisasi. Pernyataan ini memperlihatkan pentingnya memperhatikan komponen biaya berkala dan persyaratan layanan saat menawar.
Menang Harus Diikuti Keberlanjutan
Menang proyek bukanlah tujuan akhir jika diikuti dengan kerugian. Bagi vendor, kemenangan sejati adalah ketika proyek selesai sesuai mutu dan memberikan keuntungan yang sehat. Untuk mencapai itu diperlukan perencanaan matang, estimasi realistis, kemampuan manajemen proyek, dan kontrak yang adil. Pemilik proyek juga memiliki tanggung jawab menjaga ekosistem pengadaan yang sehat dengan menyusun tender yang realistis dan sistem pembayaran yang dapat diandalkan. Ketika kedua belah pihak bekerja sama secara transparan dan profesional, peluang proyek berjalan sukses meningkat. Mengelola risiko dengan bijak—melalui kontrak, komunikasi, dan kesiapan menghadapi perubahan—adalah langkah paling efektif agar kemenangan tidak berujung pada kerugian.
